Qualitätsmanagement und Organisationsentwicklung

(12117)

TypSeminar
Dozent/inem. Univ.-Prof. Dr. Hans Merkens
Maximale Teilnehmerzahl30
RaumRost-/ Silberlaube, Habelschwerdter Allee 45 JK26/101
Zeit

12.00-14.00 Uhr

Beginn24.04.2006

3.3 Qualitätsmanagement

Qualitätsmanagement betrifft alle Aktivitäten innerhalb einer Institution, die mit dem Ziel der Qualitätssicherung eingeführt und betrieben werden. Stockmann (2002a, hat folgende Bestimmung von Qualitätsmanagement vorgelegt: „Qualitätsmanagement umfasst die Führungsaufgaben, die die Festlegung und Umsetzung der Qualitätspolitik zum Ziel haben. Die hierfür notwendigen Tätigkeiten werden in der Regel in Qualitätsplanung, -lenkung, -sicherung und -verbesserung unterteilt“.

Folgt man Dubs (2003, 7) dann ist das Qualitätsmanagement im Kontext pädagogischer Institutionen ein Teil des Bildungscontrolling.

Gliederung des Bildungscontrolling (Dubs 2003, 7)

Abbildung 1: Gliederung des Bildungscontrolling (Dubs 2003, 7)

„Mit dieser Zuordnung wird dem Qualitätsmanagement in Bildungseinrichtungen eine bestimmte Funktion zugewiesen, die deutlich macht, dass Qualitätsmanagement nicht mit einer einfachen Kostenkontrolle verwechselt werden darf. Folgt man Dubs (S. 9) weiterhin, dann ist die Evaluation wiederum ein Teil des Qualitätsmanagements: „Evaluation heißt: Durchführung des Qualitätsmanagements.“ Diese Hierarchie in der Zuordnung wird hier nicht geteilt, sie lässt aber erkennen, dass es Sinn macht, Qualität im Zusammenhang mit Evaluation zu diskutieren. Dabei kommt offensichtlich dem Qualitätsmanagement eine besondere Bedeutung zu.

Unter dem Aspekt einer Verknüpfung des Qualitätsdiskurses mit der Evaluation interessiert demnach vor allem das Qualitätsmanagement, das im Folgenden als eine Aktivität verstanden wird, die große Ähnlichkeit mit Evaluation aufweist:

Bestandteile des Qualitätsmanagements (Wuppertaler Kreis e.V./ CERTIQUA)

Abbildung 2: Bestandteile des Qualitätsmanagements (Wuppertaler Kreis e.V./ CERTIQUA)

In dieser Beschreibung wird eine umfassende Aufgabenstellung des Qualitätsmanagements dargestellt. Qualitätssicherung und -verbesserung als Teil des Qualitätsmanagements sind, wenn man die Beziehung zur Evaluation in den Mittelpunkt rückt, die zentralen Herausforderungen für diese Aufgabenstellung, die wiederum für die jeweilige Institution offensichtlich nicht als nebensächlich angesehen werden kann, wenn sie im Wettbewerb erfolgreich sein will.1 Qualitätssicherung beginnt dabei bereits bei der Entwicklung des Produktes bzw. der Leistung, setzt sich bei der Herstellung bzw. Erbringung fort und betrifft auch noch die Nutzung (Lücke 2003c, 278f). Diese Beschreibung trifft für den industriellen Bereich zu und verdeutlicht, dass das Thema Qualität dort eine zentrale Position einnimmt.

In pädagogischen Institutionen ist dem Qualitätsmanagement bisher oft wenig Beachtung geschenkt worden. Das wird sich ändern, sobald auch diese Institutionen mit ihren Leistungen nach der Effizienz der Leistungserbringung beurteilt werden. Diese Veränderung zeichnet sich gegenwärtig bei den unterschiedlichsten pädagogischen Institutionen ab. In der Jugendhilfe wird z.B. die Frage nach Aufwand und Ertrag bei der Leistungserbringung häufiger gestellt.2

Allgemein kann davon ausgegangen werden, dass Projekte mit einem sozialen Anspruch vermehrt unter Rechtfertigungsdruck gesetzt werden. Sie müssen auch demonstrieren, dass sie die versprochene Qualität erreichen und ihr Qualitätsmanagement wird auf den Prüfstand gestellt.3

In einer anderen Perspektive kann man als ein wesentliches Ziel des Qualitätsmanagements die Qualitätsentwicklung bestimmen. Inzwischen gibt es für die einzelnen pädagogischen Institutionen bereits Empfehlungen, wie Qualitätsentwicklung praktisch durchzuführen und was bei ihr besonders beachtet werden muss (vgl. Schratz, Iby, Radnitzky 2000).4

Die Empfehlungen sind praktisch angelegt. In ihnen werden von der Einführung über die gängigen Probleme bei der Durchführung und das Datenmanagement, wenn man Angst hat, in der Informationsflut zu versinken, die man selbst mit erzeugt hat, bis hin zur Interpretation der Daten Anregungen und Hinweise gegeben. Bücher diesen Typs, in denen Ratschläge nach dem Vorbild von Rezepten erteilt werden, erleichtern naturgemäß den praktischen Umgang mit der Qualitätsentwicklung.

Einfacher ist es, sich eine genaue Information über Aspekte sowie Erwartungen beim Qualitätsmanagement zu verschaffen. Illison, Kerner (2003, 7) haben im Anschluss an die ISO 9000:2000 acht Grundsätze aufgezählt, die in das Qualitätsmanagement in Unternehmen einbezogen werden müssen:

  • Kundenorientierung
  • Führung
  • Einbeziehung der Personen
  • Prozessorientierter Ansatz
  • Systemorientierter Ansatz
  • Ständige Verbesserung
  • Sachbezogener Ansatz zur Entscheidungsfindung
  • Lieferantenbeziehungen zum gegenseitigen Nutzen

Diese Aufzählung lässt unschwer erkennen, dass Qualitätsmanagement einen umfassenden Anspruch enthält. Die gesamte Organisation bzw. Institution wird einbezogen.

Laut Wuppertaler Kreis e.V./ CERTIQUA (2002, 42) werden übertragen auf die Weiterbildung die folgenden acht Grundsätze auf das Qualitätsmanagement übertragen: Kundenorientierung Führung Einbeziehung der Personen (Mitarbeiter) Prozessorientierter Ansatz Systemorientierter Managementansatz Ständige Verbesserung Sachbezogener Ansatz zur Entscheidungsfindung Lieferantenbeziehung zum gegenseitigen Nutzen. Diese Auflistung wird hier wiedergegeben, weil deutlich wird, dass einfach Konzepte übernommen werden. Es handelt sich also beim Qualitätsmanagement nicht um eine Leistung, die für pädagogische Institutionen speziell konzipiert worden ist, sondern um die Anpassung der Qualitätsprüfung an Regeln, die allgemein sind.

Etwas spezifischer fällt die Auflistung bei Dubs (2003, 12f) aus, der Funktionen des Qualitätsmanagements an Schulen aufzählt:

  1. Es dient der Steuerung von Entwicklungsprozessen indem die Ergebnisse des Qualitätsmanagements in die Schulentwicklungsarbeit eingehen und die Grundlage für eine zielgerichtete Arbeit geben (Steuerungsfunktion).
  2. Es wird als Mittel der Kontrolle eingesetzt, indem die Ergebnisse des Qualitätsmanagements den politischen und den Schulbehörden Hinweise für allenfalls notwendige Interventionen geben (Kontrollfunktion).
  3. Es dient der Legitimation, indem die Ergebnisse den Nachweis für den Nutzen des Ressourceneinsatzes (personelle und finanzielle...) bringen (Rechtfertigungsfunktion).
  4. Es dient der Öffentlichkeitsarbeit (...) für alle an der Schule interessierten Kreise (PR-Funktion).

Dem Qualitätsmanagement wird also ein breites Spektrum von Funktionen zugewiesen. Dabei wird das bisher bei den Referenzautoren gefundene Aufgabenprofil um eine PR-Funktion ergänzt. Die Legitimationsfunktion dürfte vor allem für Deutschland relativ neu sein, weil Schulen bisher ihre Arbeit nicht legitimieren mussten. Bei anderen pädagogischen Institutionen spielt diese Anforderung aber schon seit längerer Zeit eine wichtige Rolle.

Wottawa (2001, 156) hat auf ein weiteres wichtiges Merkmal aufmerksam gemacht, das erfüllt sein soll, wenn Qualitätsmanagement praktiziert werden soll. Nach ihm ist es interessant, dass die „ISO 9000- Norm zur Sicherung des Qualitätsmanagements in Dienstleistungsorganisationen selbstverständlich von einer Zielvereinbarung zwischen 2 Parteien (Leistungserbringer und Leistungsempfänger) ausgeht. Nur dann, wenn diese Rollen klar getrennt werden und es nicht zu einer Selbstbeauftragung kommt ..., kann ein an dem Gesamtnutzen optimiertes Qualitätsmanagementsystem aufgebaut werden.“ Damit rückt ein Aspekt in den Vordergrund, der bisher bei pädagogischen Institutionen kaum ins Gewicht gefallen ist: Über erwartete Leistungen sollten vertragliche Regelungen getroffen werden. Zumindest in dem Diskurs über Qualität ist das eine wichtige Voraussetzung, die es dann gestattet, Urteile über Qualität zu formulieren und zu begründen.

Die Besonderheiten des Qualitätsmanagements werden bei Altrichter (2000, 93) deutlich, der an einem Beispiel demonstriert hat, welche Schwierigkeiten sich ergeben, wenn eine „genaue Regelung von Verfahren und Prozessen, um Arbeitsabläufe transparent, nachvollziehbar und überprüfbar zu machen“ in die Praxis eingeführt wird. Bei den Betroffenen zeigen sich deutliche Reserven gegenüber den Anforderungen, die bei einem Qualitätsmanagement zu erfüllen sind. Gerade in pädagogischen Institutionen bestehen gegenüber dem Qualitätsmanagement große Reserven. Das hängt wahrscheinlich vor allem damit zusammen, dass einerseits alles dokumentiert werden muss und der bürokratische Aufwand als groß angesehen wird5. Andererseits gibt es aber auch Vorbehalte gegenüber der Tatsache, dass alle Vorgänge transparent zu machen versucht werden. Das ähnelt dann der Vorstellung vom gläsernen Käfig. Es gibt aber auch einen realen Grund für Vorbehalte. Dieser ist darin zu sehen, dass Qualitätsmanagement jeweils durch Prozessmanagement gestaltet wird (Illison, Kerner 2003, 8), es aber als schwierig angesehen wird, pädagogische Prozesse, mit Ausnahme des Unterrichts, bei dem das vielleicht in Teilen gelingen mag, zu standardisieren. In: Dokumentation 2 Qualitätsentwicklung und Qualitätswettbewerb. München: Sozialpädagogisches Institut im SOS-Kinderdorf e.V., 6-21.6

Inzwischen gibt es auch verschiedene Ansätze ein Qualitätsmanagement in pädagogischen Institutionen zu realisieren. Das gilt für Schule, sozialpädagogische Institutionen und den Bereich der Weiterbildung. Für Letzteren hat der Wuppertal Kreis e.V./CERTIQUA (2002) einen Vorschlag unterbreitet. Dabei werden ISO Normen auf den Weiterbildungsbereich angewendet. Dabei wird dann sichtbar, dass der erforderliche Dokumentationsaufwand, dessen Ursachen bereits beschrieben worden sind, eine erhebliche Anstrengung erfordert. (vgl. Illison Kerner 2003). Viele der Vorschriften, die dabei formuliert werden und die erst ermöglichen zu erkennen, ab wann Routine der Leistungserbringung Fehler verursacht bzw. mit sich bringt, können leicht als missverständlich angesehen werden.

Die kurzen Erläuterungen zum Qualitätsmanagement lassen sich insoweit auf Evaluation übertragen als auch bei Evaluationen, wenn Wirkungen von Prozessen überprüft werden sollen, eine der Herausforderungen darin besteht, diese Prozesse zu dokumentieren. Sobald also bei Evaluationen das Prinzip aufgegeben wird, eine black box zu überprüfen, sondern das Interesse sich dahin richtet, pädagogische Prozesse zu evaluieren, tritt ein Zustand ein, dass genau diese Prozesse entsprechend abgebildet werden müssen. Das erfordert Dokumentation. Wieweit es dabei gelingt, die relevanten Merkmale abzubilden, ist in jedem Fall, sowohl bei der Evaluation als auch beim Qualitätsmanagement so lange strittig, wie keine Theorien vorhanden sind, auf deren Basis sich Prognosen für Zusammenhänge aufstellen lassen.

3.4 Qualitätsmanagementsystem

Um Qualitätsmanagement in überprüfbarer Weise durchführen zu können, bedarf es eines Qualitätsmanagementsystems. Dieses basiert auf einer sorgfältigen Dokumentation aller Leistungen. Ein Qualitätsmanagementsystem ist ein „Managementsystem zum Leiten und Lenken einer Organisation bezüglich der Qualität“ (Wuppertaler Kreis e.V./ CERTIQUA 2002, 36). Eine etwas abweichende Bestimmung findet sich bei Illison, Kerner (2003, 10): von einem umfassenden Qualitätsmanagementsystem sollte nur dann gesprochen werden, wenn die Qualität der Ergebnisse in Form der Erfüllung der Erwartungen aller interessierten Parteien in einem angemessenen Umfang gegeben ist.“ Bei Definitionen diesen Typs kann der Eindruck entstehen, dass das Resultat, der Grad der erzielten Qualität, entscheidend dafür sei, ob Institutionen ein Qualitätsmanagementsystem haben oder nicht. Es ist aber wichtig, wenn man sie die Grundlage für solche Systeme ansieht, zu unterscheiden zwischen dem Erfolg und der Art der Überprüfung.

Die Anforderungen an Qualitätsmanagementsysteme werden in den DIN EN ISO 9000-9004 Normen festgelegt.7

Danach geht es darum, wie die Erbringung der Qualität überprüft wird. In dieser Charakterisierung wird eine Anforderung sichtbar, die in der Praxis von pädagogischen Institution viel Widerstand hervorrufen kann: Qualitätsmanagement kann nur dann praktiziert werden, wenn es entsprechende Dokumentationssysteme gibt (Stockmann 2002a 208f). Das gilt auch für Unternehmen, wenn die Qualitätskontrolle als Prozesskontrolle durchgeführt wird: Unter dem Aspekt, dass Qualitätsmängel möglichst mit ihrem Entstehen erfasst und dann auch auf Dauer verhindert werden können, ist für Unternehmen eine Dokumentation des Prozesses der Leistungserbringung eine unabdingbare Voraussetzung für den Erfolg. Hier beginnen dann in der pädagogischen Praxis die Fragen und es werden Befürchtungen in der Art geäußert, ob es möglich sei, den Ablauf pädagogischer Prozesse in Standardformaten zu dokumentieren: „Die in der Qualitätsdiskussion propagierten Mittel der Dokumentation pädagogischer Prozesse, der Steuerung durch Checkliste und Formulare, der Strukturierung mit Hilfe von Qualitätshandbüchern führen in eine für die Jugendhilfe problematische Richtung" (Merchel, 2000, 71).8

Sie sind auch einer der Gründe dafür, warum sich in der Jugendhilfe Widerstand gegen die Qualitätsdiskussion artikuliert (vgl. Struck 1999, 7).9

Das ist ein Aspekt, ein anderer wird sichtbar, wenn man eine Antwort auf die Frage sucht, warum denn die Fachaufsicht, z.B. in der Schule, versagt hat bzw. nicht wahrgenommen worden ist (Stryck 2000). Diese Fachaufsicht, wie sie früher durch Schulräte in den Schulen praktiziert worden ist, war eine Vorform eines Qualitätsmanagementsystems mit Schul- und Unterrichtsvisitationen als zentralen Elementen. Sie hat offensichtlich die ihr zugedachten Funktionen nicht erfüllt, wie die internationalen Vergleichsuntersuchungen belegen können. Sie kehrt aber heute in der Form von Schulinspektionen wieder.

Die Dokumentation innerhalb eines Qualitätsmanagementsystems richtet sich nach der Größe der Organisation, der Art der Tätigkeit und der Komplexität der Prozesse innerhalb der Organisation ab. Als Regel kann man allenfalls formulieren, dass alle für die Leistungserbringung relevanten Vorgänge dokumentiert werden müssen. Das kann in pädagogischen Institutionen auch in der Form von Akten erfolgen, es bedarf nicht immer der Transformation von Ereignissen bzw. Aktivitäten in Zahlen. Das wird in vielen Fällen nicht möglich sein. Für die Qualitätskontrolle in der Jugendhilfe bei Einzelfallhilfe wäre es aber wichtig, dass notiert wird, was bei einzelnen Kontakten mit einem Jugendlichen bzw. dessen Eltern besprochen und veranlasst wurde, welche Maßnahmen ergriffen und Verabredungen bis zum nächsten Treffen es gibt. Das wäre beispielsweise auch Erfordernis, wenn aus irgendwelchen Gründen das nächste Treffen von einem Kollegin oder Kollegen wahrgenommen werden müsste. Das Qualitätsmanagementsystem muss außerdem Informationen dazu enthalten, wo man welchen Vorgang in welcher Weise dokumentiert auffinden kann. Das heißt im Endeffekt, dass es Regeln für die Lenkung von Dokumenten geben muss.

Ein nicht unwesentlicher Bestandteil des Qualitätsmanagementsystems ist die Qualitätspolitik. Diese formuliert die Qualitätsziele und über sie wird auch die Qualitätssicherung festgelegt. Qualitätsmanagementsysteme sind, wie diese Erläuterungen demonstrieren umfassend angelegt (Wuppertaler Kreis e.V./ CERTIQUA 2002).

Der Einsatz von Qualitätsmanagementsystemen hat eine hohe Affinität zur Prozessevaluation, in beiden Fällen geht es darum einen Prozess abzubilden. Um der komplexen Anforderungsstruktur zu genügen, die dabei erforderlich ist, wird einerseits das Controlling als Strategie des Vorgehens in die Überlegungen des nächsten Kapitels mit aufgenommen. Andererseits gibt es auch einen Bezug zur formativen Evaluation, die im Kontext der Evaluationsforschung noch beschrieben werden wird.

Qualitätsmanagementsysteme sind heute ein Herzstück der Qualitätskontrolle in Unternehmen. Mit ihrer Hilfe wird versucht, die Qualität des Gesamtprozesses der Leistungserbringung zu kontrollieren

3.5 Total Quality Management

Das Total Quality Management ist eine der bekanntesten Erscheinungsformen in der Qualitätsdiskussion. Es dient der Qualitätssicherung im Gesamten Prozesse der Erstellung von Produkten oder Leistungen beginnend bei der Entwicklung und noch einbeziehend die Verwertung am Ende der Nutzung (Lücke 2003c). Ziel ist letzten Endes die Senkung der Qualitätskosten, die einen beträchtlichen Anteil an den Gesamtkosten aufweisen (Bloech, Lücke 2002, 194ff).10

Das Total Quality Management ist „ein langfristig angelegtes, integriertes Konzept, mit dem die internen Prozesse und die Qualität von Produkten und Dienstleistungen in einem Unternehmen kontinuierlich verbessert werden sollen“ (von der Ölsnitz 2000, 206f). Es sind Managementsysteme diesen Typs, die dann auch auf andere Organisationen sowie pädagogische Institutionen übertragen bzw. für diese entwickelt worden sind.

Das Total Quality Management verfolgt zwar einen ganzheitlichen Anspruch, weil ihm alle Prozesse in der Organisation zugeordnet sind11, setzt aber dennoch bei einem anderen Prinzip an: „Im Grunde werden alle Organisationen analytisch in Einheiten zerlegt, die miteinander kommunizieren. Die Aufmerksamkeit richtet sich auf die Schnittstelle zwischen dem Output einer Einheit, der zum Input für (eine) andere Einheit(en) wird“ Harvey, Green 2000, 35). Ziel ist es, alle organisationsinternen Prozesse unter dem Aspekt der Qualitätssicherung zu bewerten. Das erfordert zunächst ein umfangreiches Dokumentationssystem (vgl. Illison, Kerner 2003, 24ff) und führt im Ergebnis dazu, dass die abgebende Einheit nach den Kriterien der Perfektion und die aufnehmende Einheit nach denen der Zweckmäßigkeit urteilt (Harvey, Green 2000, 35). Es geht um kostengünstige Optimierung aller Prozesse innerhalb des Unternehmens unter dem Aspekt des Kundennutzens, wenn Total Quality Management angestrebt wird. Einbezogen sind in diese Bilanzierung auch Lieferanten und Handelspartner. Wenn aber der gesamte Prozess der Wertschöpfung inkludiert ist, dann wird das schwächste Glied in der Kette der Leistungserbringung zum Schwachpunkt bei der Sicherung der Qualität. Damit wird ein Perspektivenwechsel sichtbar: Qualität ist zum Merkmal des Gesamtprozesses der Wertschöpfung mit dem Kundennutzen als oberstem Kriterium mutiert. Harvey, Green (2000, 34) haben die Überlegungen zum Total Quality Management auf die Kurzformel gebracht: „Tue alles Notwendige, um Konkurrenz und Profit zu maximieren“. Der Zweck ist also nicht der Kundenutzen, dieser gilt vielmehr nur als Moderator für den eigenen Nutzen, lässt sich diese Position zusammenfassen. Auf diese Weise entstehen innerhalb einer Organisation unter Umständen Widersprüche, die dann ausgeglichen werden müssen.

Wesentliche Grundsätze des Total Quality Managements sind wie beim Qualitätsmanagement allgemein:

  1. Kundenorientierung. Die Organisation wird auf die Erfüllung von Kundenbedürfnissen ausgerichtet.
  2. Prozessorientierung. Die Optimierung von Prozessen und Abläufen steht im Zentrum.
  3. Kontinuierliche Qualitätsverbesserung. Optimierung steht im Zentrum der Aufmerksamkeit.
  4. Qualitätssicherung. Alle Stellen des Unternehmens sind einbezogen. Auch intern werden Kunden-Lieferanten-Beziehungen etabliert.
  5. Management. TQM wird von der Spitze der Organisation geführt. (vg. Stockmann 2002a, 214)

Für Europa ist das TQM nochmals erweitert worden, indem mehr Variablen einbezogen bzw. genauer genommen expressis verbis erwähnt werden wie z.B. die Partnerschaft mit den Lieferanten, Führung und Zielkonsequenz, gesellschaftliche Verantwortung und Ergebnisorientierung (Stockmann 2002a, 215). Solche Erweiterungen verdeutlichen noch mehr die Komplexität der Ansprüche, die mit dem Qualitätsmanagement allgemein und einzelnen Qualitätsmanagementsystemen im speziellen verfolgt werden: Man geht im Kern davon aus, dass man den gesamten Prozesse der Leistungserbringung, einschließlich aller Querpfade in ein solches System einbeziehen kann.

Stockmann (2002a, 229) hat eine zentrale Gemeinsamkeit zwischen TQM und Evaluationskonzept vor allem darin gesehen, „dass beide darauf ausgerichtet sind, zur Qualitätsverbesserung eines Produkts oder einer Dienstleistung beizutragen, zu denen auch die Implementierung von Programmen oder die Durchführung von Interventionsmaßnahmen gezählt werden können“. Jedoch sieht er auch erhebliche Diskrepanzen, die vor allem aus dem Typ der Organisation Unternehmen versus andere Organisationen rühren.

Verglichen mit dem Anspruch des Total Quality Management wird bei Heid (2000) ersichtlich, dass ein Schwerpunkt seiner Argumentation auf den Ergebnissen der Leistungserbringung in pädagogischen Institutionen liegt. Das gilt für seine Frage nach der Beobachtbarkeit ebenso wie für seine Frage, ob die Qualität einer Sache offensichtlich sei und das dort angeführte Beispiel, dass ein Schulleiter die Praxis zu gute Noten zu geben, bei einzelnen Lehrkräften kritisiere, obwohl der Erfolg der Schule ein wichtiges Kriterium sei und ob Expertenurteile hinreichen seien. Die Kritik richtet sich dagegen, einer Sache Qualität in dem Sinne zuzuweisen, dass es sich um einen objektiven Tatbestand handele.

Damit ist eines der Kernprobleme angesprochen, das vielen Versuchen im Wege steht, pädagogischen Institutionen im Vergleich mit anderen Institutionen auf der Basis vorformulierter Aussagen, den Status des Besonderen zuzuschreiben. Dennoch gibt es inzwischen eine Reihe von Vorschlägen das Total Quality Management auf pädagogische Institutionen anzuwenden, von denen der von Haindl (2003) besonderes Interesse verdient, weil bei ihr deutlich wird, wie komplex die Anforderungsstruktur ist. Sie hat demonstriert, dass es zur Durchführung einer Organisationstheorie bedarf und dass es einen engen Zusammenhang zur Evaluation gibt.

In Relation mit Evaluation interessiert an dieser Stelle für das Total Quality Management, dass es im Prinzip ständiger Informationsaufnahme, -verarbeitung und -bewertung bedarf, wenn ein solches System die in es gesetzten Erwartungen erfüllen soll. Das ist aber erst eine Beschreibung auf der formalen Ebene. Inhaltlich kommt die Notwendigkeit hinzu, alle wirklich relevanten Prozesse entsprechend verarbeiten zu können.

Fragen:

  1. Aus welcher Sprache stammt der Begriff und was bedeutet er auf Deutsch?
  2. Welche unterschiedlichen Qualitätsbegriff unterscheiden Harvey, Green?
  3. Diskutieren Sie zwei dieser Begriffe.

Literatur:

  • Harvey, Lee, Green, Diana (2000): Qualität definieren. Fünf unterschiedliche Ansätze. In: Zeitschrift für Pädagogik, 41. Beiheft, 17-39.
  • Helmke, Andreas, Hornstein, Walter, Terhart, Ewald: Qualität und Qualitätssicherung im Bildungsbereich. Zur Einleitung in das Beiheft. In: Zeitschrift für Pädagogik, 41. Beiheft, 7-14.
  • Schildknecht, Rolf (1992): Total Quality Management. Konzeption und State of the Art. Frankfurt: Campus.

_____

1 Christiansen (1999) hat in einer Expertise für die EU ausdrücklich auf die Verknüpfung von Evaluation und Qualitätssicherung im Titel seiner Expertise verwiesen. Zum Text

2 Träger der Jugendhilfe fragen vor diesem Hintergrund immer häufiger um Unterstützung bei der Evaluation ihrer Institution nach. Hier entsteht ein Markt für die Anbieter entsprechender unterstützender Maßnahmen. Das ist eine Entwicklung, die auch die neue Orientierung auf das Outcome als leitend ansehen lässt. Es wird immer weniger davon ausgegangen, dass die Zusage eine Leistung zu erbringen, als hinreichend angesehen wird. Zum Text

3 Als beispielhaft für diese neue Tendenz kann die Evaluation der Maßnahme „Stelle statt Stütze“ gelten. Zum Text

4 Mit der Qualitätsentwicklung werden Aspekte betont, die in der Diskussion in Deutschland bisher keine große Rolle gespielt haben: Einerseits geht es um Verbesserung und andererseits wird angenommen, dass diese rational gesteuert werden kann. Zum Text

5 Daraus entstehen Vorbehalte gegen das Qualitätsmagement und die Qualitätskontrolle gerade in pädagogischen Institutionen. So warnen Illison, Kerner 2003, 18) davor, Dokumentation mit Bürokratie gleichzusetzen. Zum Text

6 Insbesondere bei Erziehung und Beratung wird in der Regel auf individuelle Formate verwiesen. Zum Text

7 Für Unternehmen findet sich eine kurze Charakterisierung der Anforderungen, die das Normenwerk ISO 9000 bis 9004 bestimmt, bei Bloech, Lücke 2002, 200ff). Diese Anforderungen, die sind ursprünglich für Unternehmen formuliert worden. Zum Text

8 Es ist schon interessant, wie unvollständig die Aktenführung in vielen Fällen in Institutionen der Jugendhilfe ist, die z.B. Einzelfallhilfe leisten. Auf der Basis der Aktenlage ist die Vertretung eines mit dem Fall betrauten Sozialarbeiters im Falle seiner Erkrankung kaum möglich. Alleine die geleisteten Stunden werden oft dokumentiert, weil deren Dokumentation eine der Voraussetzungen dafür ist, dass das Jugendamt auch Gelder in dem Umfang überweist, wie er im Jugendhilfeplan verabredet worden ist. Zum Text

9 Dabei wird gerne darauf verwiesen, dass Prozesse in der Jugendhilfe oder allgemeiner in der sozialen Arbeit, sich systematisch von denen in der Industrie unterscheiden würden (Struck 1999, 7). Es wird argumentiert, dass es in der Industrie eine rationale durchkonstruierte Organisation gebe, innerhalb derer Qualitätsmanagement möglich sei, während in der Jugendhilfe die für die zu erledigenden Aufgaben angemessene Organisation erst noch gefunden werden müsse. Das ist insofern ein interessantes Argument als es darauf verweist, dass in der Jugendhilfe die den Problemen angemessene Organisationsform noch gar nicht gefunden sei. Sollte es zutreffen, müsste für die Jugendhilfe eine neue, den Problemen angemessene Form der Organisation gesucht werden. Zum Text

10 Qualitätskosten entstehen in Unternehmen durch die Tätigkeit der Fehlerverhütung, die plan- und außerplanmäßige Qualitätsprüfung sowie durch Fehler- und Mängelbeseitigung (Bloech, Lücke 2002, 196). Zum Text

11 Das kann als ein Aspekt von jeder Form des Qualitätsmanagements angesehen werden (vgl. Illison, Kerner 2003, 7). Qualitätsmanagement stellt in seinen verschiedenen Formen der Praxis den Anspruch dar, nicht nur Teilbereiche einzubeziehen, sondern umfassend zu sein. Zum Text

 

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